精益制造_精益管理大師_3A精益管理顧問

 

  導讀:

  過程決定結果,細節決定成敗,在精益制造道路上沒有捷徑可走,沒有竅門可尋,在整個造物過程中只有把每一環節落實好、管理好,做到所有相關數據有據可查,做到隨時可追溯的管理狀態,并在過程中不斷反思、改進,這樣離我們精益制造的目標就會越來越近了……

 

  一、什么是精益生產?

  精益生產(Lean Production)簡稱LP),也稱精益制造(Lean Manufacturing),又稱精良生產,其中“精”表示精良、精確、精美;“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造,消滅故障,消除一切浪費,向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后,認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式,稱之為精益生產,以針對美國大量生產方式過于臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點,力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。

  二、精益生產的特點:

  1、拉動式準時化生產

  以最終用戶的需求為生產起點.強調物流平衡,追求零庫存,要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

  組織生產線依靠一種稱為看板(Kanban)的形式。即由看板傳遞下道向上道需求的信息(看板的形式不限,關鍵在于能夠傳遞信息)。生產中的節拍可由人工干預、控制,但重在保證生產中的物流平衡(對于每一道工序來說,即為保證對后退工序供應的準時化)。由于采用拉動式生產,生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成,在形式上不采用集中計劃,但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。

  2、全面質量管理

  強調質量是生產出來而非檢驗出來的,由生產中的質量管理來保證最終質量.生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識,在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制,保證及時發現質量問題.如果在生產過程中發現質量問題,根據情況,可以立即停止生產,直至解決問題,從而保證不出現對不合格品的無效加工。 

  對于出現的質量問題,一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組,一起協作,盡快解決。

  3、團隊工作法

  團隊工作法(Team work)。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與,起到決策與輔助決策的作用.組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分,而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能,要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作,保證工作協調的順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。(這與日本獨特的人事制度關系較大)團隊工作的基本氛圍是信任,以一種長期的監督控制為主,而避免對每一步工作的稽核,提高工作效率。團隊的組織是變動的,針對不同的事物,建立不同的團隊,同一個人可能屬于不同的團隊。  

  4、并行工程

  并行工程(Concurrent Engineering)。在產品的設計開發期間,將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來,保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作,但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。依據適當的信息系統工具,反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術,在產品的研制與開發期間,輔助項目進程的并行化。

  三、精益制造原則

  原則1:消除八大浪費

  企業中普遍存在的八大浪費涉及:過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程(工序)、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。

  原則2:關注流程,提高總體效益

  管理大師戴明說過:"員工只須對15%的問題負責,另外85%歸咎于制度流程".什么樣的流程就產生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益,而不是提高局部的部門的效益,為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。

  原則3:建立無間斷流程以快速應變

  建立無間斷流程,將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間,從而快速應變顧客的需要。

  原則4:降低庫存

  需指出的是,降低庫存只是精益生產的其中一個手段,目的是為了解決問題和降低成本,而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時,以為精益生產就是零庫存,不先去改造流程、提高品質,就一味要求下面降低庫存,結果可想而知,成本不但沒降低反而急劇上升,于是就得出結論,精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。

  原則5:全過程的高質量,一次做對

  質量是制造出來的,而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救,不但成本高而且無法保證不出差錯。因此,應將品質內建于設計、流程和制造當中去,建立一個不會出錯的品質保證系統,一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程,試想如果哪個環節出了問題,后面的將全部停止,所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎,否則,精益生產只能是一句空話。

  原則6:基于顧客需求的拉動生產

  JIT的本意是:在需要的時候,僅按所需要的數量生產,生產與銷售是同步的。也就是說,按照銷售的速度來進行生產,這樣就可以保持物流的平衡,任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用"看板"系統來拉動,有了信息系統后輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。

  原則7:標準化與工作創新

  標準化的作用是不言而喻的,但標準化并不是一種限制和束縛,而是將企業中最優秀的做法固定下來,使得不同的人來做都可以做得最好,發揮最大成效和效率。而且,標準化也不是僵化、一成不變的,標準需要不斷地創新和改進。

  原則8:尊重員工,給員工授權

  尊重員工就是要尊重其智慧和能力,給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺,為企業也為自己做得更好。在豐田公司,員工實行自主管理,在組織的職責范圍內自行其是,不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰,出錯一定有其內在的原因,只要找到原因施以對策,下次就不會出現了。所以說,精益的企業雇傭的是"一整個人",不精益的企業只雇傭了員工的"一雙手"。

  原則9:團隊工作

  在精益企業中,靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式,有時候同一個人同時分屬于不同的團隊,負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過于豐田的新產品發展計劃,該計劃由一個龐大的團隊負責推動,團隊成員來自各個不同的部門,有營銷、設計、工程、制造、采購等,他們在同一個團隊中協同作戰,大大縮短了新產品推出的時間,而且質量更高、成本更低,因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮,在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。

  原則10:滿足顧客需要

  滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度,為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上,總是以實際行動來實踐,盡管產品供不應求,豐田在一切準備工作就緒以前,從不盲目擴大規模,保持穩健務實的作風,以贏得顧客的尊敬。

  原則11:精益供應鏈

  在精益企業中,供應商是企業長期運營的寶貴財富,是外部合伙人,他們信息共享,風險與利益共擔,一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是,很多國內企業在實施精益生產時,與這種精益理念背道而馳,為了達到"零庫存"的目標,將庫存全部推到了供應商那里,弄得供應商怨聲載道:你的庫存倒是減少了,而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造,只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方,是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時,你還能指望他們愿意提供任何優質的支持和服務嗎?到頭來受損的還是你自己。如果你是供應鏈中的強者,應擔當起領導者的角色,整合出一條精益供應鏈,使每個人都受益。

  原則12:"自我反省"和"現地現物"

  精益文化里面有兩個突出的特點:"自我反省"和"現地現物"。

  "自我反省"的目的是要找出自己的錯誤,不斷地自我改進。豐田認為"問題即是機會"-當錯誤發生時,并不責罰個人,而是采取改正行動,并在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由于制度流程本身造成的,懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題,對于問題的解決沒有任何幫助。

  "現地現物"則倡導無論職位高低,每個人都要深入現場,徹底了解事情發生的真實情況,基于事實進行管理。這種"現地現物"的工作作風可以有效避免"官僚主義"。

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