精益生產方式_精益管理大師_3A精益管理顧問

 

   導讀:

   精益生產方式并不是簡單學習幾個管理工具,請精益老師來做一下講解就可以達到的,她需要一個持續改進、不斷優化的過程,需要結合企業自身的實際狀態,有計劃有步驟的去引進、去實施,才能避免出現“東施效顰”的局面產生。

 

  一、精益生產方式概述

  精益生產方式(Lean Production),簡稱“精益”,是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學,商管教育如EMBA、MBA等均對精益生產方式有所介紹。

  精益生產方式,指以顧客需求為拉動,以消滅浪費和快速反應為核心,使企業以最少的投入獲取最佳的運作效益和提高對市場的反應速度。

  二、實現精益生產方式的基本手段

  為了達到降低成本、快速應對市場需求這兩個基本目標,精益生產方式的基本手段可以敘述如下。

  適時適量生產即“just in time"一詞本來所要表達的含義是“在需要的時候,按需要的量生產所需的產品”。為了實現JIT,就必須對生產過程進行優化。優化的內容很多,主要有以下幾個方面:

  1)生產同步化

  為了實現適時適量生產,首先需要致力于生產的同步化。即工序間、部門間不設置倉庫,前一工序的加工結束后,使其立即轉到下一工序去,組裝線與機械加工幾乎平行進行,產品被一件一件地、連續地生產出來。對于鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產的工序,則通過盡量縮短作業切換時間來盡量縮小生產批量。

  生產的同步化是通過“后工序領取”(也稱為拉動式)的方式來實現的。即“后工序只在需要的時候到前工序領取所需的加工品,前工序只按照被領取走的數量和品種進行生產”。這樣,生產工序的最后一道,即總裝線(最終產品裝配線)成為生產的出發點,生產計劃只下達給總裝線,以總組裝為起點,在需要的時候,向前工序領取必要的加工品,而前工序提供該加工品后,為了補充生產被領取走的量,必然會向更前一道工序去領取所需的零部件。這樣一層一層向前工序領取,直至原材料部門,把各個工序都連接起來,實現同步化生產。

  2)生產均衡化

  生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化,是指總裝線在向前工序領取零部件時,應均衡地使用各種零部件,混合生產各種產品。為此在制訂生產計劃時就必須考慮對生產做均衡化安排,然后將其體現于產品生產順序計劃中。在流水線式的生產形式中,均衡化是通過混合生產(同時生產多個品種)來實現的。在設備的使用上,均衡化是通過專用設備通用化和制訂標準作業來實現的。所謂專用設備通用化,是指通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產品。標準作業是指將作業節拍內一個作業人員所應擔當的一系列作業內容標準化。

  3)生產的柔性化安排

  生產柔性化是通過設置細胞(cell)生產線、固定變動生產線以及簡易拆裝生產線等方式來實現的。當生產量發生變動,可以十分方便和具有彈性地增減各生產線的作業人數,縮短生產周期,快速地應對市場需求的變化。

  三、走出精益生產方式的認識誤區(以下內容為3A顧問劉承元博士的原創)

  豐田的精益生產方式聽上去耳熟能詳,但是對精益生產方式,人們還存在著許多認識誤區。這些誤區阻礙我們前進。

  1、誤區一:TPS僅僅是一套系統或方法

  在我的《卓越制造管理》課程中,會講到A企業500噸注塑機“9分鐘換模”的實戰案例(基本上是“走鋼絲”的水平),讓學員們羨慕不已。有學員提出,讓筆者幫助他把公司近百臺注塑機改造成9分鐘換模(每年可以節省數百萬),顧問費好談!可見,這位學員認為“9分鐘換模”只是一套可簡單復制的方法。而事實是,A企業從三個小時換模時間改善到現在的9分鐘,整整花了近10年的時間,累積了900余項改善。而且通過這個改善過程,員工的意識和能力都大大地提高了。只有環境、設備、材料、方法和員工等同時具備標準所要求的條件,這樣的成果才能夠得到維持。

  可見,認為TPS僅僅是一套成熟的系統或方法是不對的。最近,有一本介紹TPS的書,書名叫《豐田就這么幾招》。書是韓國專家寫的,內容不錯,被譯成了中文,文中介紹了不少豐田的成功做法。但是,從標題和介紹的內容看,我擔心作者本人就有這樣的認識誤區,認為TPS僅僅是一些方法的集合。

  正確的認識是,TPS是全員改善文化支撐下,管理系統不斷走向精益的過程。豐田有形的系統和方法固然值得學習,而豐田無形的軟實力更值得我們研究和借鑒。

  2、誤區二:豐田可以做零庫存,我們不具備做零庫存的條件

  筆者在與客戶或學員交流的過程中發現,許多人認為,就我們現在的供應鏈條件下,不可能做零庫存。每當這個時候,我都要耐心地做出說明,幫助他糾正錯誤的認識。

  人們經常說豐田的“零庫存”,以至于TPS里的零庫存理念或追求變成了高不可攀的“現實”。事實并非如此,在豐田的倉庫里以及生產線上,庫存是客觀存在的,只是豐田人一刻也沒有停止對更少庫存(無限接近于零)的追求。可見,零庫存并不是現實,而是一種不斷走向精益的思想和對零庫存持續追求的態度和行動。理解了這一點,就不會懼怕或抵觸零庫存,而且任何時候都可以開始嘗試追求零庫存。

  與零庫存類似的思想和追求,還有零缺陷、零浪費、零切換、零停滯、零故障、零災害。這七個“零”是目標,而不是現實,所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。

  3、誤區三:“自働化”就是自動化

  筆者不止一次被問到,豐田或理光都強調自動化,他們的生產線自動化比例到底有多高?從問題中可以讀到人們的一個認識誤區,那就是誤把“自働化”當自動化。國內的許多進口翻譯書籍里,也經常混淆這兩個不同的概念。

  事實是,自働化是豐田生產方式里重要的原則之一。所謂自働化,就是讓設備或系統擁有人的“智能”。當被加工零件或產品出現不良時,設備或系統能即時判斷并自動停止。通過“自働化”改善的設備或系統,可以達到兩個目的,一個是不生產不良品(實現零缺陷),另一個是可以節省監控設備運行的看護人(實現省人化)。所以,“自働化”與一般意義上的自動化不是一回事。

  4、誤區四:TPS就是看板管理

  這是一個比較常見的誤解,以為TPS就是看板管理。其實不然,看板管理是實現后工序拉動式(Pull)生產,并最終實現JIT(準時化)的一個工具。

  在傳統的生產方式里,一般采用前工序推動(Push)的方法安排生產,即前工序按照自己的進度進行生產,之后將做好的產品傳遞到后面的工序。這樣做的壞處是,當后工序產能不匹配或出現問題時,會造成產品停滯、堆積和生產周期變長等。在TPS里,要求采用后工序拉動的方法安排生產。具體地說,就是后工序使用“看板”通知前工序“什么時間?需要什么?需要多少?”;前工序根據后工序的需求和節拍安排生產,保障供給。

  除此之外,還有許許多多的認識或管理誤區阻礙我們走向精益。比如,有人認為員工責任心太差,做不了零缺陷;供應商管理水平太低,做不了零庫存;所處行業特殊,做不了精益生產等等不一而足。其中以“條件論者”為多數,在我看來這些論調都屬于拒絕走向精益的借口。殊不知,豐田是在剛剛決定生產汽車的1926年提出了“自働化”和“JIT”的管理原則,并持續追求至今。

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